2023年8年7日，家樂福北京天通苑店的大門口貼上了大大的通知——暫停營業，這個北京最大社區里的最大超市走到了生命的盡頭。然而，這并不是家樂福在中國市場敗退的開始，也不是盡頭。

僅在今年一季度，家樂福在中國就關閉了33家門店。6月，經營了18年時間的家樂福深圳新洲店關閉，至此家樂福在深圳的全部門店均已關閉，結束了其在深圳的“物理存在”。

同樣的時間，8月7日下午的18時，山姆深圳前海會員店內卻人頭攢動，一款巧克力餅干的試吃臺前，等待“嘗鮮”的顧客排起了長龍，排隊結賬的時間也超過20分鐘。

【資料圖】

開業一個月的山姆深圳前海店是深圳和香港最新最火的消費打卡地，小紅書上的代購帖子每天更新上百條，抖音上發布與開業當天推出的“泡面桶”熱點相關的內容，輕松能獲得上千個點贊和上百條回復。

從8月11日起，盒馬在北京地區正式上線了“移山價”。活動商品涵蓋了蛋糕烘焙、海鮮肉禽、糧油、牛奶飲料、零食等諸多品類。據盒馬稱，“移山價”的名字靈感來源于愚公移山的匠人精神，盒馬希望把全球最好、最具性價比的商品帶給用戶。

如果說山姆和家樂福代表著會員制商超與大賣場在中國市場的不同命運，那盒馬的崛起，則將是本土會員制超市與外資老品牌“硬剛”的開始。

在會員制商超賽道上，山姆被視為“牛逼”級別的玩家，家樂福曾嘗試過轉型卻未成功，而盒馬的表現逐漸引起了山姆的重視。與此同時，還有許多不同的品牌商超正在加入這一場“群架”……

一場源自貨架的革命

命運的轉動并不是今年開始。

4年前，2019年的8月27日，中國大陸首家Costco開市客【NASDAQ:COST】在上海閔行區朱建路235號開業，開門10分鐘便開始限流，排隊結賬需要近3小時。門外堵車隊伍排到高速，車流長達3公里。當天中午，基于現場人流量和車流量，閔行公安對聯友路段，從北青公路起南向北至朱建路臨時關閉。同時，商場app發布提示：下午暫停營業。

超市開業出現這樣的場景在21世紀的中國還是第一次！

同樣是2019年，蘇寧通過蘇寧易購【002024】全資子公司出資48億元收購家樂福中國80%股權，成為家樂福中國的控股股東，意圖將蘇寧品牌與家樂福品牌進行綁定聯動。但事與愿違，受疫情等多種因素影響。

數據顯示，家樂福2020年門店減少了5家，2021年門店數量凈減少23家。2022年家樂福中國關閉了58家門店，今年一季度，家樂福中國繼續關閉了33家門店。截至今年3月底，家樂福中國僅存114家門店。

同樣收縮的還有聯華超市、紅旗連鎖、永輝超市、中百集團、綠地優選等35家超市品牌，據聯商網不完全統計這些超市在2022年在中國大陸關閉門店合計超過680家。

風起于飄萍之末，而這場淘汰賽來自與貨架。

“如果大家賣的東西都一樣，那超市拼的就是價格和地段，但這個游戲規則已經改變了，因為貨架上的商品變了。”連鎖經營專家、北京和弘天下咨詢有限公司董事長文志宏說道。

1995年，Costco開市客創立了自有品牌Kirkland，并迅速擴展品類，從尿布、衛生紙、輪胎、高爾夫球桿、到行李箱、葡萄酒和烤雞等。

這些產品與其他超市貨架上的產品不同。首先是獨有，形成了稀缺性；其次是注入了品牌力背書，借鑒“買手”性質，塑造了這些產品更好口味、更高質量、更低更價格的形象。

山姆也復制了這一模式，僅近兩年山姆上新及升級了近600款Member"s Mark單品，清潔標簽已成為該自有品牌食品品類的重點策略。

其實不用和其他品牌對比，對比山姆和沃爾瑪的貨架，就可以看出，山姆的“爆品”很少在后者的貨架上出現，價格也更具優勢。

“現在越來越多人選擇盒馬，不是因為盒馬的配送快，而是盒馬商品差異化能力越來越強。”在盒馬CEO侯毅看來，零售競爭的本質是商品競爭，最大的差異點就在貨架上。

對于這一點，沃爾瑪中國CEO朱曉靜的表述更為“隱晦”。

“如果要說山姆有什么別人無法比擬的特點，那就是我們對商品和品質的精益求精的態度和精神。”朱曉靜表示，山姆會員店的商業運營邏輯是做減法——精簡商品SKU（庫存單元）。山姆會員店常年將SKU控制在4000個左右，而普通超市在3萬個左右。

文志宏表示，倉儲式會員店的核心競爭力在于它商品的競爭力，尤其在電商大行其道的背景之下，高性價比與獨特性缺一不可。

供應鏈上的競速賽

差異體現在貨架上，競爭則源自供應鏈。

文志宏表示，商品差異化背后是這些商品的這種規劃開發能力，以及相應的管理供應鏈的能力和效率。

山姆的SKU約4000個，Costco（開市客）的SKU則更少約3700個。精簡的背后帶來了貨物周轉率的極大提升。

對比沃爾瑪、開市客、家樂福、京東集團-SW(09618.HK)等公司的財報及公開材料中關于周轉率的數字及時間，便能發現以下差距：Costco的庫存周轉天數比京東自營低20%。家樂福的平均庫存天數在30天左右，而沃爾瑪的庫存天數約為10天。

這不但帶來了更高的議價能力，也降低了Costco（開市客）和山姆的采購成本。這時，Costco將毛利率嚴格控制在12%~13%，（一般超市毛利率約為15%~25%），將供應鏈優勢轉化為了商品價格優勢。

高鑫零售執行董事兼首席執行官林小海在接受媒體采訪時表示，會員店業態的難度，其實比任何業態都大。近幾年很多零售企業要轉型會員店，但是轉型并不是太成功，很重要是在于它的商品競爭力還并不夠強，而說到底就是供應鏈優勢不足。

文志宏認為，學習開市客和山姆的供應鏈管理能力是需要長時間積累的，簡單模仿并不容易。

2021年10月，家樂福在上海普通也開出了自己的首家會員店。今年，4月28日，這家店宣告關閉，生命周期只有1年6個月。

對于國內零售企業而言，會員店是一個全新的業態，需要在商品力、運營體系等方面長期打造和投入。兩種不同的商業模式下，大賣場門店轉向會員店，如同換軌。

從數字化角度來看，倉儲式會員制商超通過讓消費者加入會員制來做顧客運營，在掌握消費者的消費數據、偏好基礎上，進行一些深度的消費者洞察。例如：消費者進店希望買到什么商品。

普華永道中國內地消費市場行業主管合伙人葉旻認為，“很多傳統商超之所以向倉儲式商超轉型失敗，是因為在數字化方便做得不夠好。在數字化運營方面是關鍵之所在。很多傳統商超以前更多是做線下實體店，它可能自身并沒有天然像互聯網企業有這么強大的基因以及數字化運營的基因，所以它的轉身就是可能會比較慢。”

瞄準中產的錢包

“為什么購買奢侈品？因為奢侈品的佩戴者可以通過一個簡單的‘包包’彰顯自己正處于優渥的物質生活條件中。”心理學對于人們購買奢侈品原因的分析中，將這一點總結為“區別心理”。

同樣的心理學效應，也作用在超市上，一張399元的會員卡不但催生了“代購”，生產了“網絡輿情”，也給山姆打上了“中產”的標簽。

從運營產品到運營消費者，這一手，以山姆為代表的老牌會員制商超玩得很“6”。

“跟人群做區分是提升忠誠度的有效辦法。”文志宏表示，商超已經從1. 0 的版本向所謂 2. 0或3. 0的版本發生轉變。

運營消費者就是3.0版本的一個重要表象。通過會員制的方式，建立一定的身份認同和人群區分，既可以培養用戶持久的消費習慣，也可以通過“身份標簽”的打造，營銷生活方式和生活理念。

對于所有零售商家而言，“中產階級消費”都是一塊大蛋糕。數據顯示，2022年我國人均GDP達85698元，按年平均匯率折算，達到12741美元，且連續兩年保持在1.2萬美元以上。人均收入超過一萬美元，正是倉儲式會員店發展的好時機。

文志宏表示，“中國已經形成了一個龐大的中產階級，這樣的一個群體目前的數量預估是在兩個億左右的。這類消費人群他們更注重的不是一個簡單的低價格，高性價比的這個商品。我們知道像山姆這種倉儲式會員店，它的商品剛好是更加強調高品質、高性價比的。所以正好符合中產以及以上消費人群的消費需求。”

在深圳等大城市，每當談論山姆，都有人與它與“中產”相關聯。山姆會員店的大型停車場配備，加大型的購物車就是為中產家庭的用戶畫像所準備的。其次，中產階級由于工作忙碌而很少有時間頻繁地去采購食物和生活用品，需要一次性進行大量的采購。

受互聯網購物和低客單價潮流影響，傳統大賣場均在努力轉型，但也有不少業內人士認為，會員制商超并非唯一出路。

葉旻表示，中國的市場非常廣闊，對一些下沉市場，比如說三線、四線，甚至以更下沉的市場，還是會有很多的商超和其他的玩法。以日用品以及食品方面為例，大型折扣店可以非常低廉的價格來去吸引消費者。

葉旻認為，山姆、開市客過去幾年在中國快速、良好的發展，給很多本土的零售商超企業脫離從前的固有、老化的商業模式的曙光和希望。例如：盒馬本身就是在做會員店，永輝、華聯，人人樂也都在啟動自己的窗口做會員店運營。山姆、開市客等倉儲會員店的頻密擴張，其實也是為傳統零售業提供思路。

今年年底，Costco（開市客）將在深圳龍華開出第三家中國門店，是否會復制傳奇？再次迎來現象級消費潮，令人期待。

（文章來源：21世紀經濟報道）

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