本報記者李嵐
這個冬天異常寒冷，卻孕育著勃勃生機。
(資料圖片僅供參考)
2022年11月20日，被譽為中國銀行“十四五”規劃重大工程“棋眼”的“綠洲工程”，成功完成借記卡業務這一基礎性金融服務領域的首次投產，標志著中行企業級架構建設邁上新臺階。而“綠洲工程”一年內實現三次大規模的業務上線，使得中行數字化轉型加速“蝶變”清晰可見。
巧的是，就在同一天，興業銀行上海和福州兩地數據中心傳來消息，作為銀行IT系統的“心臟”，興業銀行核心業務系統升級擴容同步完成。此次核心業務系統性能及應急能力大幅提升，不僅為打造“數字興業”奠定了堅實的技術底座，而且在未來較長一段時間內，其業務連續性基礎保障水平都將處于行業先進水平。
與此同時，一個個重磅消息不斷傳來，透露出不尋常的信號。據《金融時報》記者粗略統計，僅2022年最后一個月，就有工、農、中、建、交、郵儲以及招行、興業、民生、浙商、浦發、平安等10多家銀行機構發布了系統升級公告。而看似尋常的升級背后，每一次小小的變化和進階，都意味著一次極限的突破。
種種跡象都昭示著，銀行業數字化轉型已經開始從多點突破邁向縱深。從金融科技資金與人才投入加碼，到技術迭代和產品創新升級提速，再到對內重塑組織體系、對外提升敏捷反應——在陣陣疫情“寒流”侵擾下，銀行數字化幾乎一夜間從應急變成剛需，并共同塑造了一個充滿暖意與活力的市場。
應該說，在經歷了電子化、信息化轉型，步入智能化階段之后，數字化對銀行而言已不陌生。然而，如何推動創新從理念變成清晰的數字化藍圖？如何讓數字化從亮點變成真正的效益？如何把原始的“數字基因”塑造成高“數字商”，構筑真正的“敏捷銀行”？時至今日，隨著轉型進入“深水區”，這些問題值得深入思考。
思考之一：
讓創新理念變為數字藍圖
“各項業務營業正常！”
2022年5月1日清晨，伴隨各地分行報告網點營業正常，中國銀行西單投產指揮中心和黑山扈投產大廳爆發出熱烈的掌聲和歡呼聲。中行行長劉金鄭重宣布，“綠洲工程”首批業務投產成功。
之所以命名為“綠洲工程”，與其說是種巧合，不如說是中行決勝數字經濟、重塑核心競爭力的迫切期待使然。2020年，為了加快形成支撐數字化轉型的關鍵動能，實現對業務發展、產品創新、市場變化的敏捷反應，中行啟動了企業級架構建設，名為Open Agility Smart Innovation Solutions——而五個英文單詞首字母連在一起(OASIS)，恰好是“綠洲”之意。
孕育著盎然生機與無限可能，顯然，“綠洲工程”被寄予厚望——在中行“十四五”規劃這盤大棋局中，中行希望關鍵子落，滿盤皆活。
效果立竿見影?！熬G洲工程”首次投產就實現了“六個一”的數據賦能，即信息整合“一個中心”、多維刻畫“一套標簽”、全景展示“一張視圖”、全程管理“一條主線”、信息標準“一套規范”和一體兩翼“一體上線”。
“數字經濟的靈魂是數據要素的自由流動?！敝行邢嚓P負責人告訴記者，“依托‘企業級架構設計’，我們首次大規模地將各板塊深層信息打通，在流程、產品、數據和IT四大方面實現了大數據共享，打通了集團多元化服務渠道，從而不僅能更精準地為客戶提供定制化服務體驗，也為中行內部精細管理和決策提供助力。”
更重要的是，“綠洲工程”實現了分布式技術平臺“鴻鵠”、移動開發框架“瀚?！?、大數據開發框架“星漢”等一系列新技術平臺在生產環境的應用和運行，具有鮮明組件化、平臺化、服務化特征的IT架構得以在中行落地。當近5億客戶的信息一次性下移分布式平臺，新一代金融級基礎技術平臺支撐作用凸顯出來。
如果說，“綠洲工程”首批業務順利投產激活了“客戶、機構、員工、權限”等底層生產要素的話，那么，伴隨著9月18日核心支付業務一次性切換至分布式平臺，以及11月20日借記卡業務大規模投產，銷售、產品、運營、數據等一批中臺的能力在實踐中鍛造升級，由此實現了“一個轉型+三個賦能”的綜合提升，中行數字化轉型也由此邁向了更高維度……
事實上，無論是業務發展趨勢的倒逼，還是銀行基于自身發展戰略的選擇，科技與銀行業的深度融合已成為必然趨勢。隨著“加快數字化發展，建設數字中國”被寫進了“十四五”規劃綱要，人民銀行和銀保監會相繼出臺政策，推進金融科技發展與數字化轉型，銀行業的重構與重建也來到了新的轉折點上。
近日，《金融時報》記者在調查采訪中了解到，一些觸及數字化底層的改革，已經在更多銀行機構大刀闊斧地拉開帷幕，而中行只是其中的一個代表。各家銀行紛紛從企業級戰略高度制定規劃，推動業務架構、數據架構及IT架構的全面轉型，加大中臺體系的構建和落地應用，在推進核心系統向分布式云架構轉型方面取得積極進展。
其中，大型銀行作為領頭雁，工行建成了全球銀行業規模最大、技術能力最強、業務場景全覆蓋的金融云平臺，實現全棧自主創新云服務供給，同業首家實現“一云多芯”架構部署，率先完成云平臺對通用開放平臺和自主創新技術體系的兼容適配，具備全棧自主創新基礎資源的規?；┙o能力；同業首家達到私有云四級、生態云三級安全能力的要求。
記者了解到，由于大而全的經營特點，國有大行數字化戰略更加強調在生態方面的構建能力；而講究單點突破，極力打造業務領先優勢，可謂股份制銀行數字化轉型的特色所在；區域性銀行則更多圍繞“精細化賦能”、金融數字化轉型。
“2022年可謂是銀行業數字化轉型發展進程中一個新的里程碑?！敝袊y行大灣區金融研究院高級研究員曾圣鈞分析道，盡管大中小型銀行的數字化轉型各有側重，但發展方向一致。數字化轉型不再是口號，而是全面融入戰略縱深領域和實際業務當中。
不過，在對部分銀行的探訪中，記者也注意到，盡管當前數字化轉型已在戰略層面形成共識，但部分銀行的定位還不夠清晰，尚未形成體系化藍圖，難以制定有效的差異化實施路徑。特別是一些中小銀行的數字化轉型仍處于起步階段，由于資源有限，中后臺服務能力亟須升級換代，“數字化底座”尚難以支撐靈活多變的用戶需求，制約了業務創新能力。
未來10年，數字化轉型戰略將是銀行總體戰略的最重要組成部分。業內專家指出，銀行數字化轉型不能僅停留在技術條線的變革，將科技能力深度賦能業務，真正引領業務創新，才是轉型的核心。如何有效推動數據和技術從“支撐賦能”向“價值賦能”變革，需要銀行對數字化轉型升級方向與制勝要素進行更加深入的思考。
思考之二：
“敏捷變革”重塑新型生產關系
隨著轉型步入“深水區”，數字化開始進一步觸及銀行經營管理的“靈魂”，并逐步從量變轉向質變。采訪中，無論大型銀行還是中小銀行，都無一例外地提到了“敏捷”一詞，而構建敏捷組織，則被視為數字化轉型進展的重要標志。
去年初，人民銀行印發的《金融科技發展規劃(2022—2025年)》明確提出，“激活數字化經營新動能，構建敏捷化創新體系，探索扁平化、網格式金融科技創新管理模式……”如果說數字化轉型的本質是業務和組織的重構，那么打造“敏捷銀行”更深的意義則在于重塑數字時代新型生產關系。
“實際上，真正的數字化轉型，必然伴隨著組織的全面敏捷變革?！币晃粚＜医o記者打了個形象的比喻，“好比在自然界中，行動敏捷的動物往往對環境具有較高的適應力和響應力；而所謂敏捷銀行組織體系，也必須具備快速應對市場不確定性的能力，靈敏響應客戶需求的變化?！?/p>
“雖然目前大部分銀行機構已經邁進了數字化轉型的門檻，但技術割裂、冗員、數據孤島等問題一直是難以解決的痛點。”一些銀行人士坦言，受制于一系列固有的運轉方式和組織規則，傳統銀行要完成面向生產關系的敏捷蛻變，現實中面臨著諸多挑戰。
“一直以來，在數字化的轉型中，銀行不同部門、條線之間存在著競爭關系，跨部門協作困難?！痹モx分析說，由于銀行內部缺乏有效的激勵相容機制，信科部門在數字化轉型過程中只能盡量滿足“條塊”和個性化的迫切需求。而部門割裂導致渠道分離，也使客戶難以獲得全渠道、全旅程一致性的服務體驗。
顯然，要想打破這一道道看不見的“墻”，唯有向體制機制“動刀”。共識之下，不少銀行主動求變，積極構建科技與業務融合架構，推動敏捷化創新體系形成，進行了有益的探索。
在劉金看來，數字化轉型無異于“一場從舊世界到新大陸的征程，需要強有力的體制和機制作為保障。”為此，中行成立了金融數字化轉型領導小組，用以強化對數字化轉型的統籌領導；同時，籌建場景生態與創新部，統籌管理集團的產品創新和生態建設。中行相關負責人向記者介紹，“該部門主要是把前臺部門以及分支機構發現的客戶需求、市場機會，第一時間和科技部門取得聯系，進行溝通，然后把客戶需求和市場機會盡快轉換成服務產品，深化科技和業務的融合，提高信息科技團隊對業務需求的響應速度和產出效應?！?/p>
作為“刀刃向內”的自我革新，股份制銀行的力度和決心亦是空前的。興業銀行董事長呂家進就曾表示：“如果一直拿著舊船票，就無法登上高質量發展的航船。”
“經過數月集思廣益，我們開始實施科技、零售、企金三大條線組織體系改革，以前所未有的力度加大科技支持，以前所未有的決心推進公私聯動?！狈喤d業銀行2021年財報，記者看到這樣的表述。據悉，為推動全行建立各類任務型敏捷組織，興業銀行按照戰略功能分工，將科技組織架構從過去的“一辦一部一公司”改為“一委四部一公司”。
而此前，興業銀行一方面從全行企業級架構的頂層設計角度，著手解決系統部門化、數據碎片化、業務流程斷點等問題；另一方面，加快探索雙線考核落地，試點建立柔性組織，通過組建跨部門任務型團隊，提高迭代開發、敏捷開發能力。
改革的成效，還體現在更多的銀行產品創新上。由于強調對客戶需求進行快速有效的分析把握，并應用于零售、信用卡、手機銀行、供應鏈金融等領域的業務產品創新設計中，招商、平安、浙商等銀行開發出了更具吸引力和體驗度的好產品。之所以成功，就在于調動了業務、市場、運營、合規、風控、客服、研發乃至分支行一線客戶經理等一切力量共同參與到產品創設之中。
“數字化轉型是流程再造、是組織變革，它產生的效果一定是三分技術、七分組織。”在中國人民大學商學院教授、學術委員會主任毛基業看來，技術帶來30%的回報，70%都是通過組織變革、流程再造、生產關系改變帶來的成效。
不過，在組織重構這場顛覆式變革中，另一個至關重要的問題也越來越深刻地體現出來——“數字化轉型最根本的是人的匹配和轉型?！痹モx分析，“特別是在新技術不斷推陳出新的趨勢下，當銀行關鍵崗位員工不了解技術及其潛在價值時，將會影響數字化升級迭代和科技產品的開發進展。”
記者調查了解到，為更好地匹配數字化轉型戰略，近年來，各家銀行紛紛成立數字化轉型辦公室、金融科技子公司等各類新型機構，但由于高素質、復合型科技人才不足，業務與技術難以有效融合，“形已具，而神未到”是當下很多銀行構建數字型組織的現狀。
盡管銀行天然地擁有“數字基因”，但要真正形成高“數字商”，讓數字化轉型“形神兼具”，銀行機構還有很長的路要走。
思考之三：
把數據價值變成真金白銀
“姐，來辦張信用卡吧，今天辦就送養生壺、大米，還有餐具套裝，您喜歡什么？”去年9月4日，正在服貿會現場采訪的記者，被一位銀行小哥拉到了展位上。
展位現場不大，人卻很多。每個待客的小茶幾旁都座無虛席。五六個身著統一制服的年輕客戶經理指導著一波一波辦卡人填寫相關信息，桌上、地上擺滿了贈品。
“您是我今天第6位客戶，別人都辦十幾張了。”銀行小哥說，“壓力有點大啊……”
盡管數字化在不斷推進，但時至今日，這種“簡單粗暴”的獲客方式仍然隨處可見，且存在于各類銀行之中。一位業內人士曾向記者直言：“銀行數字化轉型最大的驅動力來自降本增效，如果連這種最底層的業務都做不到，又何談數字化轉型？”
然而，畢竟時代變了，銀行業必須跟上。
“未來銀行就是銀行業把握科技變革對商業社會重塑的奇點性機遇，重新認知和構建銀行的生態及企業價值鏈，重建銀行與社會和客戶的鏈接?！边@是畢馬威2019年提出的“未來銀行”定義?；蛟S是印證了這個觀點，近年來國內銀行的轉型也來到了拐點——對內的敏捷進化變革，開始推動對外實現無界延伸、連接一切。
不過，同質化問題亟待破解：由于同類型銀行采用的數字技術或算法基本相似，導致大部分銀行提供的線上化產品或者服務趨同。瀏覽各行APP不難發現，除個別服務體現個性化之外，存、貸、匯、智能投顧、線上理財、繳費等幾乎別無二致，銀行數字化轉型呈現出明顯的同質化。
毫無疑問，避免“內卷”的最好方式，就是積極“破圈”。用農行副行長徐瀚的話說，“數字化轉型比的就是誰能通過應用數據實現金融服務和經營的‘多快好省’。”在金融科技的加持下，銀行數字化轉型成果和模式競相涌現。
通過深化科技對業務的賦能作用，“速贏”效果開始在中行顯現出來。其創新的“中銀跨境GO”APP，注冊用戶突破230萬戶，為客戶提供了一站式跨境服務極致體驗；與多家境外跨境電商平臺合作推出的“中銀智鏈”品牌系列，則為中小微跨境電商企業搭建“票、證、融”供應鏈金融線上產品體系，提供境內外、本外幣、線上線下一體化的供應鏈金融服務，成果頗豐。而這些，只是中行創新的“八大金融”線上服務模式中的一小部分。
模式轉變不僅是數字化轉型最大的挑戰，更是由量變到質變的標志。而作為經營模式變革的金融場景建設，則被視為從同質化競爭走向差異化高質量發展的重要轉折。共識之下，數字化轉型為銀行帶來了越來越多真金白銀的效益。
積極構建“連接一切的能力，打造最佳生態賦能銀行”，2022年上半年，興業銀行場景生態平臺建設新增項目落地730個，較上年同期增長56.32%，總數達3681個，覆蓋日均結算型存款2255.75億元。
隨著場景生態的快速拓展與數據治理能力的持續提升，興業銀行加快推進數據價值化，創新推出“技術流”授信評價體系，將數據作為企業的“第四張報表”。去年上半年，該行通過“技術流”評價體系，已審批金額突破1萬億元，投放金額1165億元，成為開啟第二增長曲線的有力支撐。
值得關注的是，從“千人千面”的產品創新到“一人一策”的金融服務模式；從聚焦C端以零售業務為突破口，到重視B端產業金融領域的服務延伸，銀行數字化轉型得以深入經濟薄弱領域，讓補齊金融服務短板成為可能。
浙商銀行一位負責人告訴記者：“在‘185N’數字化改革體系構架下，我們持續升級‘數字化、場景化、生態化’的供應鏈金融服務模式，鏈上企業客戶的數字化獲得感不斷提升。”
在全流程數字化的基礎上，浙商銀行一方面結合數字化時代產業交易特征，大膽進行授信創新，打破傳統授信對主體和抵押物的依賴；另一方面，通過整合輸出金融顧問服務、金融級風控能力、供應鏈金融服務平臺等專業服務，以科技方式打破平臺孤島和供應鏈孤島，打造開放協同的供應鏈金融生態體系。
據悉，通過“行業化+嵌入式”供應鏈金融綜合服務，迄今，浙商銀行已在節能與新能源、智能制造、現代農牧、智能電氣、數字安防等28個行業形成差異化解決方案。至去年9月末，該行共支持164家十大標志性產業鏈鏈主企業，延伸服務上下游企業2863家，其中小微企業占比83%。值得一提的是，全行供應鏈金融累計投放1834億元，逾期率僅0.09%，不良率0.07%。
《金融科技發展規劃(2022—2025年)》提出，將數字元素注入金融服務全流程，注重金融創新的科技驅動和數據賦能，推動我國金融科技從“立柱架梁”全面邁入“積厚成勢”新階段，力爭到2025年實現整體水平與核心競爭力跨越式提升。
時不我待。應當看到，目前為止還沒有哪一家銀行真正完成了數字化轉型——考驗從未停止，探索仍在繼續。未來，如何加快數據能力建設，從單純的數據技術布局走向價值深挖；數字經營如何從“量”的突破邁向“質”的飛躍，每一道都是必答題，而各家銀行又將書寫出怎樣的答卷呢？
（文章來源：金融時報）
