復雜多變的市場環境，正在給消費供應鏈帶來更多思考和變革。尤其疫情之下，單就物流一個環節：成本居高不下、人力因素不可控、疫情封倉導致整個業務線停擺等，諸多問題幾乎同時襲來。
這讓從前習慣“單腿走路”的消費品牌們開始思考更多渠道業務和抗御風險的可能性。
4月21日，《每日經濟新聞》記者從京東物流方面獲悉，匯源全國10個核心工廠已納入京東物流生態倉業務范疇，通過WMS等倉儲系統對匯源倉儲作業進行賦能；與此同時，匯源全國10個核心工廠的所有快遞運輸業務都交由京東快遞承運。
“為了滿足匯源在新興線上渠道，如小紅書、抖音等的銷售需求，我們和匯源在共同推進‘BC同倉’業務。”在當日走訪位于北京密云的匯源工廠時，京東物流華北分公司總經理王申志接受包括《每日經濟新聞》記者在內的媒體采訪時如是表示。
匯源的轉變和需求并非個例。業內的共識是，當下新老消費品牌都在積極探索和拓展抖快、小紅書等線上銷售渠道業務，業務拓展的渠道越多，對應的物流環節的訴求就更具體、更細節。如何在具體物流層面完成不同渠道的通盤考慮？
對此，王申志現場接受《每日經濟新聞》記者采訪表示，快消行業正面臨To B和To C兩塊業務的柔性供應鏈的整合，在這個過程中，“BC同倉”一定是大勢所趨。
新渠道需要“一盤貨”
“一箱起訂，當天下單，隔天生產，七天到貨。”在匯源工廠的走訪中，記者注意到，這樣的展示標語在園區內懸掛，也是其加快適應抖快等線上渠道的爆發，極力追求供應鏈柔韌性的縮影。
匯源集團成立于1992年，在全國建有140多個經營實體，50多個工廠，鏈接了1000多萬畝果蔬茶糧等種植基地，有匯源果汁、匯源果業、匯源農業等多產業支撐。
匯源果汁執行總裁咸曉芳告訴《每日經濟新聞》記者，此前匯源的倉儲物流環節，是“自建倉庫+第三方運配”模式，“自建倉庫內是傳統人工作業，分布在全國各地的工廠對應的也是不同的物流服務商。”她說。
上游是龐大的產業布局，下游是在過去一年時間內，大力探索抖快、小紅書等新興線上渠道，中游的物流環節效能有點跟不上上下游的增長了。
過去深耕B端市場的匯源，也看到了新興線上渠道帶來的可觀前景。
公開資料顯示，2021年9月，匯源推出NFC西梅汁，最終實現30萬瓶西梅汁售罄。記者了解到，僅在匯源的線上渠道，該款西梅汁上線3個月后銷售額便超過了2630萬元。
初嘗甜頭，這還僅僅是線上一個賣爆的單品，就讓原先更多停留在執行層面的物流能力，不太適應新情況了。NFC果汁是非濃縮還原汁，產品本身對物流運輸的時效、相應環節的處理有更高要求，加之線上渠道爆單，末端時效也需要保障。“需要整合線上、線下兩渠道，BC兩端的通盤考慮，也需要整合全盤的物流系統，更追求‘一盤貨’。”咸曉芳說。
所謂“一盤貨”就是貨品本身來源于不同的渠道，但可能面向的是同一個消費者，而可以通過物流“一盤貨”來將貨物整合。一方面，企業不用為了面向更多的平臺，指定特定的物流服務商，另一方面，對接抖快等不同平臺系統，可以更簡單，效率也更高。
“從結果來看，與京東物流合作一月以來，匯源整體物流成本下降20%，超80%以上的訂單已實現當日達和次日達，物流環節的破損率下降了90%左右。”咸曉芳給了這樣一組數據。
“BC同倉”是大勢所趨
對于“BC同倉”的大勢所趨，王申志對記者解釋稱，現下企業中心化、集約化的理念越來越強烈了，因為過去傳統的供應商分銷邏輯是一個普惠的邏輯，大家都是根據渠道能力來進貨；此外To C、To B此前沒有一個點將其能結合到一起，因此是“兩張網”在各自運營；最后就是線上線下渠道的占比出現變化，過去是線下的可能會多一些，但是現在線上占比越來越高，對應的針對供應鏈的要求就會增高。
“但現階段期望的是不光把線上的部分進行改變，而是把線上線下結合，這是一個去中心化的事情。”他補充道。
新趨勢之外，傳統渠道效率的喪失也在推動“BC同倉”這樣的供應鏈層面的變革。
王申志舉例道，比如，傳統渠道庫存量居高不下怎樣管理？分銷數據的失真，是否有一個系統去貫穿？這些問題都會讓人無法清晰認知自己的訂單是如何流轉的，最終導致決策出現問題。
而從更深層次的供應鏈層面作出變革，也是疫情之下企業提升自身抗風險能力的主要方式。面對疫情這樣的“黑天鵝”到來，供應鏈運營出現異常時再去想解決方案，就晚了一步。因此，需要在平時通過嘗試，沉淀一些能力，提升抗風險能力。
“現下我們的客戶有一種叫分倉和掛倉的需求。當一個城市倉因為疫情停擺，造成后續訂單無法生產和運送之時，選擇在臨近城市去建更多的分倉和掛倉，也就是所謂的‘協同倉’來解決問題，或許會更及時。”
正所謂不要把雞蛋放在一個同籃子里，貨物也可以放在同一個城市的不同倉，或者不同城市的分倉、掛倉，最大限度地確保生產、運輸不受疫情影響，這是單一節點下，企業在物流環節的抗壓思考，但同時，這也是整個市場產業層面，需要在疫情當前，需要思考，并且付諸實踐的新課題。
（文章來源：每日經濟新聞）
